LA IMPORTANCIA DE LOS CLIENTES COMPROMETIDOS

“No es más que un cliente cabreado, déjale que ya se le pasará” esto es lo que piensan muchas organizaciones cuando tienen que solucionar una queja o una reclamación de sus clientes. Sin embargo, no nos damos cuenta que en la sociedad de la información y la comunicación en la que vivimos este hecho puede suponernos un importante quebradero de cabeza.

El efecto de nuestras acciones se ve multiplicado por miles cuando alguno de nuestros clientes se le ocurre comunicarlo a través de la Web, sobretodo si este se encuentra en alguna de las redes sociales o tiene intención de publicarlo en algún portal de nuestro sector, como sucede con los comentarios de los clientes sobre los alojamientos turísticos. Esto que en algunos casos puede suponer una crisis para algunas organizaciones, otras se lo toman como una oportunidad para lograr una mayor cercanía y relación con sus clientes de forma que sean estos los que hablen bien de nosotros y nos hagan la mejor publicidad posible, la de un cliente comprometido.

Desde hace unos años las organizaciones no sólo buscamos la satisfacción de nuestros clientes, sino que vamos más allá tratando de lograr su fidelización, conseguir su vinculación a una marca (vinculación emocional) o, incluso, buscando su compromiso (vinculación racional y emocional).

Es decir, hoy en día no sirve únicamente con superar las expectativas de los clientes, ya que con ello “sólo” conseguiremos su satisfacción, sino que para lograr la fidelización tenemos que ir más allá y lograr la recurrencia en la compra de nuestros servicios.

Sobre todos estos temas hablaba el sociólogo especialista en Marketing de Servicios y Relacional, Juan Carlos Alcaide, en unas jornadas en Madrid y mostraba la orientación de la empresa hacia la fidelización de los clientes a través de un trébol de cinco hojas, donde en el corazón tenemos la cultura organizacional y en cada uno de los pétalos se encuentran la gestión de la información de los clientes, el marketing interno para la fidelización de los empleados, la comunicación con el cliente, la experiencia del cliente y, por último, los incentivos y privilegios para algunos de nuestros clientes.

Lo que este esquema sencillo, pero con mucho contenido, o cualquier otro modelo de gestión plantean es la necesidad de conocer exactamente que es lo que nos demandan nuestros clientes y cuales son sus expectativas, así como en qué medida nuestra organización es capaz de satisfacerlas. Además, ya sabemos que no todos nuestros clientes tienen las mismas necesidades y expectativas, con lo cual debemos ser capaces de segmentarlos de forma que cada uno de estos grupos sea homogéneo en cuanto a dichas necesidades y expectativas.

Si nos basamos en las directrices marcadas por el Modelo EFQM, para gestionar la relación con nuestros clientes debemos partir de los resultados que estamos obteniendo en los mismos, tanto aquellos recogidos directamente de los clientes como los recogidos a través de nuestros indicadores y compromisos de servicio. Estos resultados dependen de nuestras actuaciones sobre los agentes facilitadores, entre los que se encuentran principalmente cómo se relacionan nuestros líderes con los grupos de interés externos, cómo se utilizan los resultados obtenidos en los clientes para la definición de nuestra política y estrategia y cómo se despliega a través de nuestros procesos, productos o servicios.

En resumen, la condición necesaria pero no suficiente para lograr la sostenibilidad de nuestras organizaciones es a través de la sistematización de estas relaciones con los clientes, de forma que éstos se puedan sentir únicos y especiales.

No debemos olvidar que siempre es más fácil conseguir que un antiguo cliente nos compre que lo haga un cliente que no nos conoce.

Por todo ello, desde Symbiosis Consultores recomendamos CUIDAR A TUS CLIENTES ESTRATÉGICOS COMO SI CADA UNO DE ELLOS FUERA TU ÚNICO CLIENTE.

Implantación del nuevo Modelo EFQM: Mismo modelo, utilidades diferentes, excelentes resultados

Hace unos meses se ha publicado el nuevo modelo EFQM de Excelencia, el cual se ha renovado y adecuado a los nuevos tiempos. Como es sabido, este modelo es útil para cualquier tipo de organización, desde una pyme a una gran empresa independientemente del sector. Además, también sirve para organismos públicos, organismos sin ánimo de lucro... Al tener una estructura básica para el sistema de gestión y tener una metodología común de evaluación del mismo, nos permite compararnos con la misma escala frente a otras organizaciones, ya sean de nuestro sector o de sectores diferentes.

Por ejemplo, un centro de formación se puede evaluar conforme a este modelo, lo cual, no sólo le permite definir las acciones de mejora a emprender y conocer como está evolucionando en el tiempo, sino que también le permite compararse con otros Centros de Formación, así como con otras organizaciones de diferentes sectores, como por ejemplo puede ser un centro de turismo rural o un hotel. En este último caso las comparaciones van a ser en procesos similares o comunes, como puede ser la recepción de los nuevos alumnos del Centro de acuerdo a los parámetros establecidos por el alojamiento analizado, o el proceso de compras de materias primas para la cocina.

Los pasos a seguir por cualquier organización que quiera implantar el Modelo EFQM continúan siendo los mismos que con el modelo anterior, es decir:

1. Sensibilización a la Dirección. Cómo cualquier implantación de un sistema de gestión, ésta debe contar siempre con el visto bueno de la Dirección, y para ello nada mejor que implicarla desde el primer momento explicando cuales son pasos a seguir para la implantación del modelo y qué es lo que se espera de ellos. Como consecuencia de esta sensibilización se pueden plantear dos alternativas:
1. Implantación en un área, departamento o centro de trabajo.
2. Implantación en toda la organización.

2. Formación en el Modelo. Una vez tenemos a la Dirección sensibilizada, el siguiente paso es definir quiénes son las personas de la organización que van a participar en la primera fase de implantación del mismo. Para ello se tendrá en cuenta cual de las dos alternativas anteriores se ha seleccionado, proyecto piloto en una parte de la organización o implantación en toda la organización. En el caso de elegir a toda la organización, se procurará seleccionar personas de los diferentes departamentos y/o centros de trabajo para formarles tanto en el Modelo como en la metodología de evaluación. Las metodologías de evaluación más habitualmente utilizados son:
1. Herramienta Perfil.
2. Formulario REDER.

3. Diagnostico inicial de la situación: Evaluación EFQM. En función de la metodología de evaluación utilizada se seguirán unos pasos u otros. Para una organización que se está iniciando y cuyos evaluadores internos no cuentan con demasiada experiencia en la evaluación de organizaciones recomendamos la utilización de la herramienta Perfil puesto que a través de una serie de preguntas se va guiando al evaluador por los diferentes criterios y subcriterios del Modelo. En cualquier caso, estas evaluaciones deberán realizarse individualmente por cada uno de los evaluadores y posteriormente realizar una reunión de consenso para llegar a una posición común en cada una de las cuestiones. Es muy importante que en la evaluación individual todos los evaluadores realicen un buen trabajo de investigación para encontrar las evidencias que justifiquen las puntuaciones fijadas, de forma que en el consenso se debata sobre las evidencias encontradas y no sobre la puntuación concreta.

4. Definición de Plan de Acción. Una vez realizada le evaluación y conocidos los puntos fuertes y las áreas de mejora de la organización, habrá que definir aquellos criterios que nos permitan seleccionar las acciones a abordar más adecuadas. En base a estos criterios se priorizan las acciones de mejora y sobre las prioritarias se definen los planes de acción correspondientes, donde se establecerá las acciones a desarrollar, los responsables, los plazos, los mecanismos de control, etc. Se deben establecer un mínimo de 3 acciones, y nuestra recomendación es que las mismas no sean más de 5.

5. Implantación de Plan de Acción. De las acciones definidas en el Plan se realiza un seguimiento para comprobar el grado de implantación del mismo y ver en que medida se han conseguido los logros establecidos.

6. Despliegue del Modelo al resto de la organización. Una vez implantadas las acciones, se deben definir las siguientes actuaciones a realizar que pueden pasar por un despliegue al resto de la organización a través de la formación de nuevos evaluadores internos que participen en las próximas evaluaciones EFQM. Dentro de este despliegue la organización se puede platear la obtención de alguno de los reconocimientos establecidos por el Club de Excelencia o por la EFQM, lo que precisará de una serie de trabajos más o menos laboriosos para la misma, desde la propia implantación de al menos 3 acciones de mejora para el 200+ hasta la elaboración de una memoria oficial para el 500+, pasando por la memoria reducida para el 300+ y 400+.

Desde el Club también se están dando los primeros pasos para la definición de una metodología de apoyo en la primera evaluación de las organizaciones, así como para asesorar en el camino para la obtención del Premio EFQM para aquellas organizaciones más avanzadas.

A continuación se explican los principales cambios que ha sufrido el Modelo EFQM:

- Conceptos Fundamentales: Se ha mantenido su número, sin embargo se ha revisado su definición.

- Modelo EFQM: Se mantiene el número de criterios y subcriterios, sin embargo se modifican sus definiciones y la ponderación de los mismos.

- Matriz REDER: Se modifica para analizar primeramente la relevancia y utilidad de los resultados frente al rendimiento de los mismos, así como se incorpora en la Evaluación y Revisión el Perfeccionamiento adquirido por la organización teniendo en cuenta la eficiencia y la adecuación de las actuaciones, así como la creatividad, las buenas prácticas y la innovación.

- Integración mucho más claramente los tres elementos que componen el Modelo EFQM: Conceptos fundamentales, Modelo y la Matriz REDER

Sin embargo, tal y como hemos comentado anteriormente, esto no supone ningún cambio a la hora de la implantación del mismo en las organizaciones.

Por todo ello, os animamos a profundizar más en el Modelo y a trabajar conforme al mismo en su organización, lo cual le permitirá, no sólo mejorar sus resultados, sino salvar de la mejor manera posible la complicada situación que estamos viviendo en la actualidad, ya que, organizaciones excelentes no sólo son aquellas que saben afrontar las épocas de bonanza, sino que son aquellas durante las mismas se han preparado para superar las dificultades futuras.

COMIENZA UN NUEVO BROTE VERDE

Estimad@s amig@s,

Después de muchos años de trabajo para otros, en breve comenzaré una nueva andadura profesional junto con un grupo de compañeros de Nodalia.

Este equipo de profesionales mutidisciplinar está muy ilusionado con este nuevo proyecto empresarial. En nuestro equipo se mezcla la experiencia adquirida durante todos estos años, junto con las ganas y el dinamismo de todos los que lo componen.

En esta nueva etapa pretendemos dar continuidad a las líneas de negocio que veníamos desarrollando desde el año 1992 en TQM Kaizen, las cuales continuaron y se ampliaron en el Grupo Ingenius, y que finalmente se consolidaron en Nodalia.

Para aquellos que no nos conozcáis, estas líneas están relacionadas con los sistemas de gestión (calidad, medio ambiente, etc.), excelencia (EFQM), sostenibilidad (ética, etc.), seguridad de la información, procesos, clientes, planes estratégicos, etc.

A pesar de que en estos tiempos surgen muchas "dudas" sobre la situación actual, nosotros estamos decididos a sacar adelante este proyecto empresarial.

Por todo ello, os agradecemos la confianza depositada en este equipo.

Sin más, recibir un cordial saludo,

Alberto Hernando
Un nuevo emprendedor

MÁS ALLA DE LA EFQM: LA EXCELENCIA EN EL HORIZONTE.

Érase una vez en un lugar muy muy lejano… así comenzaron muchos cuentos y muchas historias, y así comienzan muchas organizaciones su camino hacia la excelencia. Sin embargo, este término no es más que una utopía perseguida por las personas que componen las organizaciones, ya que por más que pretendamos acercarnos a ella, nunca la alcanzaremos.

Si echamos la vista hacia atrás, podremos comprobar como a lo largo del tiempo han ido evolucionando los diferentes sistemas de gestión, y cómo, cuanto más cerca parecían estar algunas organizaciones de la “excelencia”, surgían nuevos conceptos y nuevos retos que la alejaban de ella.

Según Peters y Waterman, “Todas las organizaciones que buscan la excelencia, se tropiezan con la calidad”. Siguiendo con esta reflexión, comenzaremos dando unas breves pinceladas de los inicios y de los principios en este sentido para introducirnos en lo que implica la excelencia y cuáles son, a nuestro entender, los siguientes pasos y caminos a emprender.

Introducción a la Calidad: Un largo camino hacia la Excelencia

Entendiendo que la calidad es un concepto que puede tener diferentes significados en función de cada uno de nosotros, el tema se complica. Ahora bien, y para tener todos un mismo punto de partida, nosotros la definiremos como que el producto o servicio comercializado cumpla con las especificaciones para las que ha sido diseñado.

Una vez unificado este punto, pasaremos a analizar cuáles han sido las etapas por las que ha ido evolucionando la calidad a lo largo del tiempo.

ETAPA 1.- Control de la Calidad

Finales del S.XIX y mitad del siglo XX

a) Inspección del producto final (Finales del S.XIX y primeras décadas del siglo XX): Asociada a la aparición del sistema industrial moderno, donde el producto se comprobaba al final de la línea de producción por lo que la calidad se asociaba únicamente a la inspección final del producto. En esta etapa se evita vender productos en mal estado, pero se incurre en costes elevados al identificar el producto no conforme al final del proceso, no permitiendo su comercialización y haciendo imposible establecer acciones preventivas para el futuro.

b) Inspección del proceso productivo (Desde los años treinta hasta mediados del S.XX): En el caso de aquellas industrias en las que no podían permitirse fallos, como por ejemplo la nuclear y la de defensa, debían ponerse mecanismos de control de los procesos de producción. De esta manera, y mediante un control estadístico de calidad, el producto defectuoso se retiraba y no se incurría en un mayor coste. La ventaja frente al punto anterior es que se ahorran costes al detectar los errores antes, pero, sin embargo, tampoco permite sacar conclusiones preventivas para el futuro.

ETAPA 2.- Aseguramiento de la calidad.

Mediados del S.XX hasta finales de los ochenta y principios de los noventa

En este momento, la calidad se dirige a la prevención y con este motivo surge la familia de normas ISO 9000. Con este paso, la calidad se introdujo en la administración de la empresa y no solamente en la producción. El aseguramiento no sustituye al control de la calidad, sino que lo integra y complementa. Además, surgen términos como costes de calidad, control de la calidad, cero defectos, etc. Por lo tanto, es un sistema preventivo que aplica unas normas y permite obtener un resultado en el aseguramiento de la calidad.

ETAPA 3.- Gestión de la Calidad.

A partir de los años noventa hasta nuestros días

A partir de aquí la gestión de la calidad se convierte en parte de la estrategia competitiva de las organizaciones. Se pueden considerar dos fases:

a) Calidad Total
El concepto de Calidad Total y la instauración de la calidad como estrategia competitiva, definida como un enfoque integrador de la gestión que pretende satisfacer al cliente a los niveles más económicos a través del desarrollo, mantenimiento y mejora de la calidad. En este caso, la calidad se asume desde todos los niveles de la organización, y sobre todo por parte de la dirección. Además, se persigue la plena satisfacción del cliente, convirtiéndose la calidad en una estrategia competitiva, así como persiguiendo la mejora continua y sin límites.

b) Excelencia
En la actualidad, la Excelencia se considera el último eslabón en la cadena evolutiva de la calidad. La excelencia en la gestión se consigue cuando se alcanza en una organización la calidad total y se realiza un mayor énfasis en los aspectos humanísticos-éticos y de compromiso social.

Además, para considerar una organización excelente no basta con que obtenga buenos resultados en un momento puntual, sino que estos deben mantenerse a lo largo del tiempo y justificar que son consecuencia de las actuaciones que ha realizado.

Por lo tanto, para nosotros, Excelencia es lograr resultados sostenidos a lo largo del tiempo. Lograr la Excelencia no es fácil, y para ello debemos plantearnos claramente cuáles son los resultados que queremos conseguir, los cuáles se consiguen gestionando todo lo que la organización hace.

En resumen, la evolución producida en cada una de estas tres etapas ha sido:

Fig. 1.- Evolución de los conceptos de calidad a lo largo del tiempo.


¿Cuáles son los principios en los que se sustenta la Excelencia?

La Excelencia, entendida según el Modelo EFQM, se basa en los siguientes pilares:

Orientación hacia los resultados.
Orientación al cliente.
Liderazgo y coherencia.
Gestión por procesos y hechos.
Desarrollo e implicación de las personas.
Proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora.
Desarrollo de alianzas.
Responsabilidad social de la organización.

Sin embargo, a la hora de aplicar esta filosofía en las organizaciones resulta complicado llevarla a cabo. Para solventar esta dificultad surge este modelo, que tangibiliza dichos conceptos en los diferentes criterios y subcriterios que lo componen.

Por tanto, el Modelo EFQM es una herramienta que permite a todo tipo de organizaciones trabajar estructuradamente para aumentar los niveles de satisfacción de sus clientes, las personas que la integran y la sociedad en su conjunto, ayudándolas a ser excelentes.

Fig. 2.- Estructura del Modelo EFQM versión 2003.


MODELO EFQM como marco de referencia hacia la Excelencia

A partir de este modelo se han planteado numerosas actuaciones, desde la elaboración de modelos adaptados a diferentes sectores, como por ejemplo, al de educación. Con ello pensamos que pierde parte del espíritu con el que se creó, es decir, un modelo de gestión único para todo tipo de organizaciones, aunque también es verdad que estos cambios no modifican esta filosofía ni los criterios y subcriterios del modelo.

Si bien este es un punto importante a considerar, desde TQM Kaizen creemos que es mucho más importante la visión del modelo como una estructura sólida donde se puede dar cabida a cualquier tipo de actuación dentro de la organización, y partir de ellas crear los marcos de referencia correspondientes, los cuáles están basados en su mayoría en los ejes transversales del Modelo, como por ejemplo son la Innovación, la Responsabilidad Social Corporativa y la Sostenibilidad, etc.

A continuación, mostramos algunas de estas posibilidades.

Fig. 3.- Agrupación de la gestión de la organización basada en el Modelo EFQM por áreas de conocimiento.

Todos estos marcos encajan perfectamente en lo que el Modelo EFQM representa, aunque en algunos casos, como por ejemplo, en Responsabilidad Social Corporativa, se ha generado un modelo específico para abordar estos criterios.

Las nuevas líneas hacia las cuáles va la EFQM van muy encaminadas hacia la parte de responsabilidad social y de compromiso ético de las empresas, sobre todo, partiendo de que esos resultados sostenidos a lo largo del tiempo se van a ver muy influenciados por el comportamiento de la organización y por la percepción que tiene la sociedad de la misma.

Pero, ¿por qué de esta preocupación por la Sociedad y por revertir partir de los beneficios generados por las organizaciones en la misma?

Hace unos años se empezó a hablar de numerosos escándalos financieros, degradación medio ambiental preocupante, así como de violaciones de derechos humanos y de los derechos de los trabajadores.

Por ejemplo, no hace tanto tiempo se produjo la quiebra de ENRON, la cual hizo que muchas personas perdieran todos o gran parte de sus ahorros. ¿Se podría haber evitado? Evidentemente, y, a toro pasado, todo es mucho más fácil. Sin embargo, una gran empresa como ENRON con miles y miles de profesionales preparados y capacitados para llevar a buen puerto el negocio, ¿cómo pudieron dejar que esto se produjese?

Otros ejemplos, son los desastres ecológicos que se produjeron en España hace unos años, como el Prestige y las minas de Aznalcóllar. Estos desastres produjeron, no sólo, una catástrofe ecológica, sino también económica para la zona afectada. Y cuáles han sido las consecuencias de las mismas, procesos judiciales y sanciones que apenas sirven para recuperar una pequeña parte del daño causado.

Por escándalos como éste es por lo que modelo de Excelencia EFQM, desde sus inicios, empieza a considerar un apartado relacionado con el comportamiento de la organización y el entorno que la rodea.

Además, basta comprobar la cantidad de información que dispone nuestra Sociedad para hacernos una idea de la importancia de estos compromisos éticos. Sin embargo, también hay que señalar que disponer de tanta información no significa que esté más informada, sino que se hace cada vez más necesario para las organizaciones disponer de un modelo o sistema de gestión. Este modelo debe permitir a las organizaciones gestionar sus actividades y mantener un control sobre ellas, posibilitando así mismo la gestión de las posibles crisis generadas y que las organizaciones no sacrifiquen su futuro por un presente exitoso.

En estos momentos, ya no sirve con ser socialmente responsable, sino que además hay que parecerlo; o por qué si no las Cajas de Ahorro promocionan su Obra Social cuando esto es algo que obligatoriamente deben de hacer. No será que cuando los bancos empezaron a publicitarla generó la percepción de que era una labor de los mismos y no de las cajas, cuando había sucedido todo lo contrario.

Por todo ello, debemos mirar más allá e intentar ser capaces de adelantarnos a lo que va a demandarnos nuestra sociedad, apoyándonos en los actuales modelos de gestión, pero no descartando de aplicación nuevos sistemas que nos permitan aproximarnos cada vez más a la tan ansiada Excelencia y al final de todos los cuentos, … y vivieron felices y comieron perdices.

Alberto Hernando Carro
Responsable del Área de Excelencia y Calidad de TQM Kaizen, S.L.U.
ahernando@tqmkaizen.es
www.ingeniusteam.com

TQM Kaizen: EFQM trata de superar las limitaciones de las certificaciones ISO

En palabras de Alberto Hernando Carro, Consultor Senior de TQM Kaizen, resulta impensable un mundo en el que las organizaciones no dispongan de un sistema de gestión que, junto con las herramientas correspondientes, le permita al director de una compañía controlar y gestionar su negocio. Pensemos simplemente en la cantidad de modelos, sistemas y normas de Calidad existentes: EFQM, ISO 9000, ISO 14000, Q de Calidad... Además de las que todavía siguen proliferando en la actualidad. Podemos comprobar que hay desde sistemas que sirven a todo tipo de organizaciones (ISO, Modelo EFQM), hasta otros que únicamente sirven para un sector muy concreto (Q de Calidad para restaurantes, Q de Calidad para alojamientos turísticos, etc.).

GESTIÓN INTEGRADA
Sin embargo, y a pesar de su alto grado de implantación en las empresas, nuestra experiencia nos indica que todavía no se ha conseguido una total integración de los mismos. Por ejemplo, y a pesar de que ya la integración de los sistemas de gestión ISO 9000 e ISO 14000 es una realidad, todavía no está tan próxima la integración a las mismas de la prevención de riesgos laborales como la tercera pata del sistema de una organización, o, por lo menos, a la hora de su certificación conjunta. El Modelo EFQM de excelencia ha solucionado este aspecto de integración con la inclusión de todos estos sistemas de gestión dentro de sus criterios (procesos, resultados en clientes, personas, resultados en personas, resultados en la sociedad...).
El principal motivo por el que las organizaciones han decidido trabajar con estos modelos o sistemas de gestión es obtener unos beneficios sostenibles con la realización de sus actividades (venta de producto, prestación de servicio), bien a través de una reducción de costes o bien de un aumento de los ingresos.
Pero, para llegar a los sistemas de gestión que hoy conocemos, se ha tenido que producir una evolución considerable de los mismos a lo largo del tiempo, desde aquellos días en los que Henry Ford decía "cada vez que pido un par de brazos, me viene con un cerebro", hasta la frase de Jack WeIch (presidente de General Electrics): "lo único que hacemos es apostar por las personas que contratamos". Hemos pasado de pensar en las personas, y no recursos humanos como en algunas ocasiones denominamos, como una simple fuerza impulsara a una fuerza pensante. En este punto también es interesante destacar la especialización de los puestos de trabajo propiciada por Frederick Winslow Taylor. Este ha sido uno de los principales cambios efectuados en la gestión de las organizaciones.
Otro cambio importante ha sido el pasar de unos sistemas de gestión basados en la inspección del producto final hasta nuestros días los cuales se basan en satisfacer las necesidades de los clientes y de todos grupos de interés, la gestión por procesos y hechos, así como por el proceso de innovación, aprendizaje y mejora. Además, ya no se habla únicamente de producto, sino que se hace referencia expresa a los servicios.

LA NECESIDAD DE SER DIFERENTE
En la actualidad, todas las organizaciones saben que es necesario una diferenciación de sus productos o servicios frente a los de sus competidores, ya no sólo a nivel local, sino también a nivel global, gracias a las nuevas tecnologías que han abierto oportunidades en otros mercados. Además, hay que plantearse los cambios en las necesidades y expectativas principalmente de nuestros clientes, pero sin olvidar las del resto de grupos de interés (empleados, accionistas, proveedores). La prueba de la competitividad del mercado y la necesidad de mejora la encontramos en que más del 40 por ciento de las empresas que figuraban en 1979 en la lista Fortune de las 500 mejores empresas habían desaparecido en el 2001.
El despegue del nivel de gestión en nuestro país se ha debido, principalmente, a la competitividad del mercado y a las exigencias de las organizaciones a sus proveedores. Cuántas veces hemos visto y oído que una organización importante, incluso una Administración pública, está forzando a sus proveedores a la certificación según un sistema de gestión para concederIe un trabajo o una clasificación determinada.
El modelo EFQM, además de ser un instrumento que nos va a estructurar el sistema de gestión de la organización, sirve como herramienta de autoevaluación de la misma y nos va a permitir conocer la situación actual, así como, elaborar los planes de acción y de mejora.
Como dice uno de los conceptos fundamentales del Modelo EFQM, "excelencia es desafiar el status qua y hacer realidad el cambio aprovechando el aprendizaje para crear innovación y oportunidades de mejora". Es decir, siempre es posible seguir aprendiendo por parte de una organización, ya que, como todos sabemos, el mundo se encuentra en continuo movimiento y permanentemente cambiando, por lo que deberemos prestar especial atención a revisar periódicamente nuestros conocimientos y saber hacer.
Un ejemplo muy claro es el afán de superación de los deportistas de elite que se esfuerzan por superar sus marcas y batir récords. Sin ese esfuerzo, por ejemplo, nunca hubiera sido posible correr los 100 metros por debajo de los diez segundos o superar los seis metros en salto con pértiga.

NORMALIZACIÓN DE LA EXCELENCIA
Una pregunta que quizás se hayan hecho algunas veces es ¿por qué, a la vista de los beneficios que obtienen las empresas que se acogen a estos sistemas y modelos de gestión, no se han acercado a ellos más organizaciones? La respuesta puede ser más o menos sencilla. En primer lugar, creemos que inicialmente se han vendido simplemente como una certificación, o muchas organizaciones lo han tomado simplemente como eso, y que el mismo se pensaba iba a servir para diferenciamos del resto de organizaciones. Sin embargo, una vez que se fueron subiendo al carro más y más organizaciones, esto dejó de ser una ventaja competitiva para ser algo normal. Esta visión por parte de las organizaciones ha sido lo que ha ido desprestigiando la validez de los mismos y ha ido produciéndose un cierto rechazo hacia estos sistemas.
Sin embargo, el modelo EFQM ha contado con la ventaja de conocer la problemática encontrada por los certificados ISO y han tratado de solventarla. Veremos a ver si lo consiguen.
En segundo lugar, muchas organizaciones se han visto presionadas por sus clientes a la hora de implantar un sistema de gestión, con lo cual siempre lo han visto más como una imposición que como una mejora para su empresa y un aumento de sus beneficios.
Por último, algunas organizaciones han entrado en este camino hacia la excelencia por imitación de su competidor más próximo o cercano, con lo cual la verdadera filosofía de estos sistemas de gestión no se ha inculcado en la organización.
A todo esto, unimos el hecho de los fraudes que ha podido haber por parte de supuestas "empresas consultoras" que engañaron a sus clientes con la promesa de sistema práctico, barato y de fácil implantación, y al final, lo único que consiguieron fue la pérdida de un dinero por un trabajo que finalmente no se realizó, o no se realizó en las condiciones pactadas.

LA EXPERIENCIA DE TQM KAIZEN
TQM Kaizen sabe bien de la importancia de escuchar a las organizaciones sobre cuales son sus necesidades y expectativas, así como de traducir en cada una de las organizaciones las enseñanzas y fundamentos de estos sistemas de gestión, de forma que los mismos sean lo más prácticos posibles evitando la excesiva burocracia y "papeleo".
En esta línea TQM. Kaizen se encuentra actualmente en un proceso de fusión con las empresas Central de Procesos Informáticos (CPI) y AIcest para crear el Grupo INgENIUS Team. Con esto lo que se pretende es prestar un mejor servicio a todos nuestros clientes, generando un mayor valor en los mismo, así como satisfacer sus exigencias de las herramientas informáticas que les ayuden a gestionar sus organizaciones.
A continuación nos gustaría mostrar algunos ejemplos prácticos de organizaciones que han trabajado en algunos de los criterios del Modelo EFQM de excelencia.

ADAPTACIÓN A LA LEY DE PROTECCIÓN DE DATOS
Todos los modelos de gestión hacen hincapié en el cumplimiento de la legislación y como las organizaciones se preocupan por satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. En concreto, una empresa que se haya adaptado a la Ley de Protección de Datos está prestando un servicio al cliente, a diferencia de otras que no lo estén haciendo.
Cada vez más, los clientes están exigiendo que sus datos se traten con la mayor seriedad y discreción. Esto requiere que las empresas dispongan de formas de trabajo que se utilicen sistemas de seguridad que garanticen que los datos de carácter personal no se puedan filtrar a otras empresas sin su consentimiento.
La filosofía del Modelo EFQM va más allá de satisfacer las necesidades existentes y establece que las empresas deben anticiparse a dichas necesidades para que cuando aparezcan la empresa esté preparada para dar respuestas.
Situándonos en este marco, observamos que los grupos de interés, tales como clientes, proveedores, trabajadores y accionistas, facilitan una información a la empresa en el momento en que se establece la relación. Es en este momento cuando aparece la oportunidad de cubrir una necesidad que todavía no ha generado demanda, pero que si se cubre se está gestionando según criterios de excelencia.
El Modelo EFQM, además de que ya en sus conceptos fundamentales habla de la responsabilidad social, dentro de la cual se incluye el enfoque ético, así como, el superar las expectativas y la normativa de la sociedad, también hace referencia a la seguridad e integridad de los datos.

Alberto Hernando

Consultor TQM Kaizen

T.Q.M. Kaizen: Aportamos Soluciones de Valor y Experiencia a Nuestros Clientes

NUESTRA ORGANIZACIÓN:

En un lugar de Tierra de Campos, de cuyo nombre SI quiero acordarme, SI hace mucho tiempo ... comenzaba a funcionar una pequeña organización llamada T.Q.M. Kaizen. Aquellas fechas eran las de los inicios de las normas ISO 9000 (1987) y el Modelo EFQM (1988). Desde entonces, hasta nuestros días muchas cosas han cambiado, tanto para nuestra organización como para el mundo de la consultoría en general.

A lo largo de nuestra trayectoria, hemos ayudado a muchas organizaciones a mejorar sus resultados, contando con una amplia cartera de clientes en los sectores de transporte, construcción, servicios, enseñanza, turismo, administración pública ...

El 2004 fue el año de nuestra fusión con las empresas Central de Procesos Informáticos (CPI) y Alcest para crear INgENIUS Team. Con ello pretendemos prestar un mejor servicio a todos nuestros clientes, generándolos un mayor valor, así como satisfacer sus exigencias de herramientas que les ayuden a gestionar sus organizaciones.

NUESTRO SECTOR:

Hoy en día es impensable un mundo en el que las organizaciones no dispongan de un sistema de gestión que, junto con las herramientas correspondientes, permita al Equipo de Dirección de una compañía controlar y gestionar su negocio. Pensemos simplemente en la cantidad de modelos, sistemas y normas de calidad existentes: EFQM, ISO 9000, ISO 14000, Q de Calidad … y las que todavía siguen proliferando en la actualidad. En el caso de estas normas ISO y del Modelo EFQM son de aplicación a todo tipo de organizaciones, sin embargo otros como la Q de Calidad son específicos de un sector (restaurantes, alojamientos turísticos …)

Sin embargo, y a pesar de su alto grado de implantación en las empresas, nuestra experiencia nos indica que todavía no se ha conseguido una total integración de los mismos. Por ejemplo, y a pesar de que ya la integración de los sistemas de gestión ISO 9000 e ISO 14000 es una realidad, todavía no está tan próxima la integración a las mismas de la prevención de riesgos laborales como la tercera pata del sistema de una organización, o, por lo menos, a la hora de su certificación conjunta por una entidad de certificación. El Modelo EFQM de Excelencia ha solucionado este aspecto de integración con la inclusión de todos estos sistemas de gestión dentro de sus criterios (procesos, resultados en clientes, personas, resultados en personas, resultados en la sociedad…), además, de incluir un aspecto fundamental, los resultados financieros de la organización.

El principal motivo por el que las organizaciones han decidido trabajar con estos modelos o sistemas de gestión es obtener unos beneficios sostenibles con su actividad (venta de producto, prestación de servicio…), bien a través de reducir sus costes o bien de aumentar sus ingresos.

Pero, para llegar a los sistemas de gestión que hoy conocemos se ha tenido que producir una evolución considerable de los mismos a lo largo del tiempo, desde aquellos días en los que Henry Ford (presidente de Ford y creador del automóvil de gasolina) decía “Cada vez que pido un par de brazos, me viene con un cerebro” hasta Jack Welch (presidente de General Electrics) “Lo único que hacemos es apostar por las personas que contratamos”. Hemos pasado de pensar en las personas, y no recursos humanos como en algunas ocasiones denominamos, como una simple fuerza impulsora a una fuerza pensante. En este punto también es interesante destacar la especialización de los puestos de trabajo propiciada por Frederick Winslow Taylor. Este ha sido uno de los principales cambios efectuados en la gestión de las organizaciones.

Otro cambio importante ha sido el pasar de unos sistemas de gestión basados en la inspección del producto final hasta nuestros días los cuales se basan en satisfacer las necesidades de los clientes y de todos grupos de interés, la gestión por procesos y hechos, así como por el proceso de innovación, aprendizaje y mejora. Además, ya no se habla únicamente de producto, sino que se hace referencia expresa a los servicios.

En la actualidad, todas las organizaciones saben que es necesaria una diferenciación de sus productos o servicios frente a los de sus competidores, ya no sólo a nivel local, sino también a nivel global gracias a las nuevas tecnologías que han abierto oportunidades en otros mercados. Además, hay que plantearse los cambios en las necesidades y expectativas principalmente de nuestros clientes, pero sin olvidar las del resto de grupos de interés (empleados, accionistas, proveedores …). La prueba de la competitividad del mercado y la necesidad de mejora la encontramos en que más del 40% de las empresas que figuraban en 1979 en la lista Fortune de las 500 mejores empresas habían desaparecido en el 2001.

El modelo EFQM, además de ser un instrumento que nos va a estructurar el sistema de gestión de la organización, sirve como herramienta de autoevaluación de la misma y nos va a permitir conocer la situación actual, así como, elaborar los planes de acción y de mejora.

Como dice uno de los Conceptos Fundamentales del Modelo EFQM, “Excelencia es desafiar el status quo y hacer realidad el cambio aprovechando el aprendizaje para crear innovación y oportunidades de mejora”. Es decir, siempre es posible seguir aprendiendo por parte de una organización, ya que, como todos sabemos el mundo se encuentra en continuo movimiento y permanentemente cambiando, por lo que deberemos prestar especial atención a revisar periódicamente nuestros conocimientos y saber hacer.

Un claro ejemplo es el afán de superación del deportista esforzándose por superar su marca. Sin él no habría sido posible correr 100m. en menos de 10 segundos o superar 6m. en salto con pértiga.

Podemos considerar la innovación como la traducción práctica de ideas en nuevos productos, servicios, sistemas e interacciones sociales. Según Albert Szent-Györg (descubridor de la vitamina D) “la genialidad está en ver lo que todo el mundo ha visto y pensar lo que nadie ha pensado”.

Una pregunta que quizás se hayan hecho algunas veces es ¿por qué y a la vista de los beneficios que obtienen las empresas que se acogen a estos sistemas y modelos de gestión no se han acercado más organizaciones? La respuesta puede ser más o menos sencilla. En primer lugar, creemos que inicialmente se han vendido simplemente como una certificación, o muchas organizaciones lo han tomado simplemente como eso, y que el mismo se pensaba serviría para diferenciarnos del resto de organizaciones. Sin embargo, una vez que se fueron subiendo al carro más y más organizaciones esto dejo de ser una ventaja competitiva para ser algo normal. Esta visión por parte de las organizaciones ha sido lo que ha ido desprestigiando la validez de los mismos y se ha ido produciendo un cierto rechazo hacia estos sistemas.

En este sentido, el modelo EFQM ha contado con la ventaja de conocer la problemática encontrada por los certificados ISO y ha tratado de solventarla enfocándose a la consecución de Resultados.

En segundo lugar, muchas organizaciones se han visto presionadas por sus clientes a la hora de implantar un sistema de gestión, con lo cual siempre lo han visto más como una imposición que como una mejora para su empresa y un aumento de sus beneficios.

Por último, algunas organizaciones han entrado en este camino hacia la excelencia por imitación de su competidor más próximo o cercano, con lo cual la verdadera filosofía de estos sistemas de gestión no se ha inculcado en la organización.

A pesar de todo ello, y como ya hemos comentado anteriormente, estos sistemas y modelos se han demostrado válidos para todo tipo de organizaciones y han tenido una incidencia importante en sus resultados económicos.

Alberto Hernando
Consultor senior T.Q.M. Kaizen, S.L.
www.ingeniusteam.com

EXCELENCIA EN EL TURISMO: SISTEMA DE GESTIÓN SOSTENIBLE

En estos meses en los que nos encontramos, quién más y quién menos, ya se ha planteado el lugar, las fechas y la duración de las próximas vacaciones, incluso los más previsores ya las tendrán reservadas desde hace tiempo. Durante este período de descanso y de recuperación todos estamos ilusionados de poder disfrutar al máximo con nuestra familia, amigos, parejas, etc. Pero, ¿cómo elegimos nuestros destinos?, ¿cuáles son los aspectos que tenemos en cuenta?

Por lo general, muchos de nosotros nos ponemos en contacto con una agencia de viajes para que nos organicen y gestionen nuestras vacaciones (viaje, desplazamientos, alojamiento y manutención, actividades, etc.) en base a una zona o tipo de actividades que queremos desarrollar y a un presupuesto. Esta tendencia se muestra en un anuncio de una agencia de viajes en el cual se nos da a entender que una persona de dicha agencia ha pasado las vacaciones con nosotros para comprobar que todo estaba perfecto.

En la actualidad existe una amplia oferta de servicios turísticos a nuestro alcance gracias a la valentía de algunos empresarios que han apostado por este sector tan competitivo y a las nuevas tecnologías (Internet, móviles, etc.) que nos han acercado a otros lugares y actividades.

Un buen ejemplo de ello lo encontramos en Valladolid, y más concretamente en el río Pisuerga, dónde a finales del milenio pasado quién pensaba que se iba a encontrar navegando un barco por dicho río. Esto sólo podía caber en la mente de un “visionario”. Sin embargo, un ingeniero naval vallisoletano llevaba algún tiempo dándole forma a esta idea y a base de un gran esfuerzo personal, tesón y buscando los apoyos necesarios ha sido capaz de ponerla en marcha hace ya más de un año.

CONCEPTO Y TIPOS DE TURISMO

Una de las definiciones de turismo es la de afición a viajar por el placer de recorrer un país o región. Además, de este factor de acercamiento entre los pueblos, el turismo también ha representado una importante fuente de divisas para muchos países, entre ellos España.

De un tiempo a esta parte a la definición le han ido surgiendo numerosos apellidos como turismo de playa, de montaña, cultural, etc. Si nos remontamos hasta hace unos años, prácticamente sólo se hablaba de turismo de sol y playa. Posteriormente se empezaron a potenciar otro tipo de turismo por parte de las comunidades y provincias que no disponían de playas el de interior. En la actualidad se siguen incorporado nuevas categorías, aunque al final todos buscan lo mismo atraer al turista, si bien cada uno cuenta con diferentes medios, como por ejemplo:
Turismo rural
Turismo cultural
Turismo de la lengua
Turismo gastronómico
Turismo de naturaleza
Turismo de congresos

Todo esto ha contribuido a que se preste mayor atención al patrimonio artístico, paisajístico y cultural, así como a la mejora de las redes de comunicación y alojamiento de las zonas con algún tipo de atractivo turístico.

Sin embargo, otro punto que debemos considerar, es que el turismo no engloba únicamente a los establecimientos de hostelería (alojamiento, restaurantes, bares, cafeterías, etc.), sino que abarca a otra serie de agentes como pueden ser las agencias de viajes, las oficinas de información turística, las empresas de actividades, los museos, los comercios, etc. Es decir, el turismo aglutina todas las actividades y recursos de una zona.

Dentro del Libro Blanco del Comercio ya se ha tenido en consideración la relación existente entre ambos sectores. En el se considera que “un buen turismo proporciona clientes potenciales a los minoristas, lo que a su vez crea empleo en las tiendas. Comprar en instalaciones bien organizadas e interesantes atrae a los turistas, cuya satisfacción garantiza nuevas visitas. Los productos locales, sobre todo especialidades artesanales y gastronómicas, son atractivos para turistas.” De hecho en los Planes de Excelencia Turística que tienen algunos municipios todos estos aspectos se tienen muy en cuenta para conseguir destinos de calidad.


SISTEMAS DE RECONOCIMIENTO Y MARCAS DE CALIDAD EN EL SECTOR

Resulta evidente que hoy en día es impensable un mundo en el que las organizaciones no dispongan de un sistema de gestión que, junto con las herramientas correspondientes, le permita al Director de una compañía controlar y gestionar su negocio. Pensemos simplemente en la cantidad de modelos, sistemas y normas de calidad existentes: EFQM, ISO 9000, ISO 14000, EMAS, Q de Calidad, Ecoetiquetas… y las que todavía siguen proliferando en la actualidad. Podemos comprobar que hay desde sistemas que sirven a todo tipo de organizaciones (ISO, Modelo EFQM…), hasta aquellos que únicamente sirven para un sector muy concreto (Q de Calidad para restaurantes, Q de Calidad para alojamientos turísticos…).

El principal motivo por el que las organizaciones han decidido trabajar con estos modelos o sistemas de gestión es obtener unos beneficios sostenibles con la realización de sus actividades (venta de producto, prestación de servicio…), bien a través de una reducción de costes o bien de un aumento de los ingresos.

Sin embargo no nos debemos de olvidar de aquellos sistemas obligatorios por ley, como por ejemplo un Sistema de Análisis de Peligros y Puntos de Control Críticos (APPCC) recogido en los Reales Decretos:
Real Decreto 2207/1995, de 28 de diciembre, por el que se establece las normas de higiene relativas a los productos alimenticios. (BOE nº 50 de 27 de febrero)
Real Decreto 3484/2000 por el que se establece las normas de higiene para la elaboración, distribución y comercio de bebidas preparadas. (BOE nº 11/2001, de 12 de enero de 2001)

Además, al amparo de diferentes organismos públicos y asociaciones han surgido diferentes marcas, unas basadas únicamente en la zona donde se encuentra el establecimiento, mientras que otras han intentado ir más allá estableciendo unos parámetros que aseguren al cliente-visitante-turista un mínimo de calidad en los servicios prestados, sobre todo en lo que se refiere al alojamiento. Dentro de estas últimas podemos considerar, entre otras, la Marca de Excelencia Posadas Reales en Castilla León, Club de Calidad Cantabria Gran Reserva, “Aldeas” Asturias Calidad Rural etc., si bien su funcionamiento y claridad a la hora de establecer requisitos no son conocidos en ocasiones ni por el propio establecimiento que los tiene que implantar y, por lo tanto, mucho menos aún por parte de sus clientes.

Si en otros sectores se puede decir que se ha producido una proliferación de marcas, el sector turístico es uno de los que se lleva la palma, ya que tanto a nivel local, como regional y nacional se han intentado marcar las pautas para definir e identificar a estas empresas del resto de empresas del sector. Con esta proliferación lo que se ha conseguido es crear cierta confusión en el viajero y cliente final.

Como ya hemos comentado anteriormente, el turismo es una actividad capaz de generar, por su efecto multiplicador, notables beneficios en la renta económica de las comunidades locales, tanto en los sectores entendidos tradicionalmente como turísticos (hoteles, restaurantes...) como en aquellos otros, no considerados estrictamente como tal, aunque prestan igualmente sus servicios a los visitantes del lugar (comercio....). Debido a esta relación entre varios sectores del sector turístico, obliga y requiere de la motivación y colaboración de todos los agentes del destino que de una forma u otra proveen de los servicios a los turistas ya sean de carácter público o privado, o ya sean turísticos o no turísticos.

Con ello lo que se ha perseguido es alcanzar un nivel de calidad homogéneo dentro de un mismo destino, que no se aprecien diferencias de calidad sustanciales entre los elementos o agentes que componen la oferta en el destino que puedan condicionar la percepción y satisfacción del turista.

TURISMO SOSTENIBLE

Cuando hablamos de excelencia en la gestión, no debemos olvidar la importancia de los recursos naturales y de la gestión de los mismos. En la Conferencia Mundial de Turismo Sostenible celebrada en Lanzarote en 1995 se estableció que el turismo, además de ser una actividad que aporta grandes ventajas en el ámbito socioeconómico y cultural, al mismo tiempo también contribuye a la degradación medioambiental y a la perdida de la identidad local. Es por ello que se empezó a considerar el término desarrollo sostenible como el desarrollo que satisface las necesidades de las generaciones actuales sin poner en peligro la satisfacción de las necesidades de las generaciones futuras.

La Carta del Turismo Sostenible elaborada en dicha conferencia refleja que el desarrollo turístico debe fundamentarse sobre criterios de sostenibilidad, es decir, que ha de ser soportable ecológicamente a largo plazo, viable económicamente y equitativo desde una perspectiva ética y social para las comunidades locales.

Esta carta compromete a sus firmantes a llevar a la práctica una estrategia local a favor de un “turismo sostenible”, definido como “cualquier forma de desarrollo, equipamiento o actividad turística que respete y preserve a largo plazo los recursos naturales, culturales y sociales y que contribuya de manera positiva y equitativa al desarrollo económico y a la plenitud de los individuos que viven, trabajan o realizan una estancia en los espacios protegidos”.

NUESTRA EXPERIENCIA Y ALGUNAS REFERENCIAS DE TRABAJOS REALIZADOS

La experiencia de T.Q.M. Kaizen en el sector turístico se ha obtenido a lo largo de los años con el desarrollo de numerosos proyectos con Asociaciones de Hostelería, Organismos Públicos, Asociaciones intersectoriales, así como con las propias empresas del sector. En todos los casos la mentalidad con la hemos abordado estos proyectos es la de que nuestros clientes debían ser capaces de competir en calidad y no sólo en precios.

En numerosas ocasiones, sobretodo en turismo rural, el principal problema con el que se encuentran los establecimientos de hostelería es la estacionalidad de su producto o servicio. Muchas empresas se han planteado interesantes alternativas para lograr una mayor ocupación, como por ejemplo, reuniones de empresa, jornadas gastronómicas, alianzas con otras empresas para crear paquetes turísticos, etc.

Otro problema con el que se encuentran es darse a conocer a los clientes potenciales, así como informar de sus productos o servicios, lo cual depende en gran medida de la localización del establecimiento. Imaginémonos un gerente de un centro de turismo rural perdido en la Sierra de Gredos o en la Montaña Palentina, donde su principal preocupación es la de que los clientes lo conozcan y se acerquen a su establecimiento. Mientras que un restaurante situado en la Plaza Mayor de Salamanca o de Valladolid su preocupación es otra completamente diferente puesto que se encuentran en una zona de paso para los turistas.

Algunos proyectos desarrollados:
Proyecto de Mejora en la Gestión de los Establecimientos de Hostelería de la provincia de Valladolid desarrollado con la Asociación Provincial de Empresarios de Hostelería de Valladolid: definición e implantación de un sistema de gestión en 44 establecimientos de hostelería de la provincia de Valladolid.
Proyecto de Mejora en la Gestión de los Establecimientos de Hostelería de la provincia de Salamanca desarrollado con la Asociación de Empresarios de Hostelería de Salamanca: definición e implantación de un sistema de gestión en 100 establecimientos de hostelería de la provincia de Salamanca.
Proyecto para la Creación de la Marca de Excelencia Red Arrayán desarrollado con la Asociación Red Arrayán de Cultura, Patrimonio y Medio Ambiente, asociación sin ánimo de lucro que engloba los sectores de alojamiento, restaurantes, artesanos de oficio, artesanos alimentarios y empresas de actividades y tiempo libre. Participación de 33 empresas.
Proyecto de Mejora del Comportamiento Medioambiental en las Empresas Turísticas y Artesanales del Medio Rural desarrollado con la Asociación Red Arrayán de Centros de Turismo Rural de Salamanca, asociación sin ánimo de lucro que engloba los sectores de alojamiento, restaurantes, artesanos de oficio, artesanos alimentarios y empresas de actividades y tiempo libre. Participación de 20 empresas.
Auditorías de la Marca de Excelencia Posadas Reales de Castilla y León, desarrollado con SOTUR.
Participación en el proyecto de Promoción del Español como recurso económico desarrollado con Excal.
Plan Global de Apoyo al comercio del Ayuntamiento de Burgos.
Sistema de Gestión de Calidad de Trasmediterránea.
Plan de Calidad para las autoridades portuarias de Almería – Motril y de Huelva.
Aplicación del Modelo EFQM en Pymes del sector Turístico de Valladolid.
Sistema de participación para el Grupo Hoteles Playa.




Alberto Hernando Carro
Consultor Senior TQM Kaizen
www.ingeniusteam.com